İşverenini memnun etmek mi? Yoksa şirket için en düzgününü yapmak mı?

Kişisel internet sitesinde yayımladığı yazılarıyla okuyucularıyla buluşan Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, Pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Lideri Murat Ülker, bu haftaki yazısında Netflix’in Kurucusu Reed Hastings’in hikayesini anlattı.

“1990larda, sokağın aşağısındaki Blockbuster’dan VHS görüntüleri kiralamayı severdim. Bir seferde iki yahut üç tane alır ve gecikme fiyatından kaçınmak için süratli bir halde iade ederdim. Sonra bir gün masamda haftalar evvel izlediğim ve iade etmeyi unuttuğum bir kaset gördüm. Mağazaya götürdüğümde 40 $! istediler. Büyük aptallık etmiştim.

Katılıyorum, çünkü sadece ek fiyat ödememek için kaset kiralamazdım. Blockbuster karının birden fazla gecikme fiyatlarından kazanıyordu. İş modeliniz müşterinizde nahoş hisler uyandırıyorsa, müşterilerinizden sadakat bekleyemezsiniz. Reed Hastings kendine soruyordu: İade etmeyi unuttuğunuzda daha çok para ödemenin acısını çekmeden kendi konutunuzda sinema izleme keyfini yaşatacak diğer bir model var mıydı?

Mayıs 1998de dünyanın birinci çevrim içi DVD kiralama mağazası olan Netflix‘i başlatmışlar. 30 çalışan ve o vakitler mevcut olan neredeyse tüm DVD kataloğunu oluşturan 925 sinemaları varmış.

1980den beri fasılalarla ABD seyahatlerim oldu. Blockbuster’ı o vakitten beri bilirim. 1985 yılında Teksas’ta kurulan, 2000li yıllara gelindiğinde de 6 milyar dolarlık dünyanın en büyük VHS kaset, DVD ve oyun kiralama mağazalarından biriydi. Netflix ise web sitesinden DVD siparişi verilen ve konuta DVD’yi posta yoluyla ulaştıran yalnızca 300 bin aboneli ziyan eden bir şirketmiş. Antioco’ya Netflix’i 50 milyon dolara alıp Blockbuster’ın online vidyo kiralama kolu olarak geliştirmesini önermişler. Antioco öneriyi reddetmiş. O vakit Blockbuster muazzam bir şirket, Netflix ise bir taklitçiymiş. Üstelik Blockbuster dünyanın en pahalı medya şirketi Viacom bünyesindeymiş.

Ama vakitle dünya değişti, Netflix ayakta kaldı. 2002de halka arzı gerçekleşti. Blockbuster ise 2010 yılına gelmeden iflas etti. Bugün Netflix tüm dünyada 268 milyon abonesi olan (*) internetten dizi ve sinema izleten, kendi programlarını da üreten dünyanın en değerli imalcisi oldu.

Reed Hastings ile birlikte kitabın öteki müellifi Erin Meyer INSEAD işletme profesörü. Erin Meyer’in yabancı kültürleri manaya modelini yazdığı Kültür Haritaları ile ilgili kitabından bir yazımda kelam etmiştim (https://muratulker.com/y/farkli-kulturleri-anlamadan-global-sirket-yonetemezsiniz/). Meyer, şirketlerin kurnazca kullandıkları, Dürüstlük, İrtibat, Hürmet, Kusursuzluk üzere sloganları tarihin en büyük dolandırıcılık hadisesi olan Enron şirketinin de kullandığını anlatıyor. Enron’un lobisinde bu pahalar listesi gururla sergileniyormuş: Netflix ise 2009da 127 slayttan oluşan bir Netflix Kültür Listesi yayınlamış. Bugüne kadar yayınlanmış “en dürüst içerik” diyen Meyer, kendi dahil Silikon Vadisi’ndeki çok sayıda iş beşerinin Netflix’in bu listesinden pek hoşlanmadığını belirtiyor. Ancak çalışanları ve tüketicileri hala çok beğeniyor ve Netflix’i bu türlü başarılı kılan kültürü bize aktarıyorlar.

Reed Hasting birinci kültür buluşunu şöyle anlatıyor: 2001 baharında bir kriz çıktı. Birinci internet balonu patladı ve çok sayıda dot-com şirketi battı yahut ortadan kayboldu.

Şirket olarak her çalışanın katkısını inceledik. Açıkça makus performans gösteren bir çalışanımız olmamıştı. Çalışanları iki kümeye ayırdık: en yüksek performansı gösteren 80 kişiyi tutacak ve daha mutedil 40 kişiyi çıkaracaktık. Kusursuz insanlardı ancak vasat işler çıkarıyorlardı. Meczup üzere çalışıyorlardı ancak sağduyuları eksikti ve çok daha fazla takviye gerekiyordu. Birkaçı inanılmaz yetenekli ve yüksek performanslıydı lakin çok şikayetçi ve karamsardılar.

İşten çıkarmaların günü geldi ve beklendiği üzere vahim oldu. İşten çıkardığımız şahıslar ağladılar, kapıları çarptılar ve bağırıp çağırdılar. Birkaç hafta içinde iş ortamı düzeldi. Maliyet düşürmek için iş gücünün üçte birini göndermiştik, fakat ofis ansızın tutku, güç ve fikirlerle dolup taşmıştı.

Bir anda, %30 daha az çalışanla çok daha fazla iş yapar hale gelmiştik. Şaşırtan bir biçimde birebir 80 kişi her zamankinden daha tutkulu çalışıyordu. Daha uzun saatler çalışıyorlardı, fakat moralleri yüksekti.

İşten çıkarmaları savunmuyorum ve neyse ki o vakitten beri Netflix‘te bu türlü bir şey yapmak zorunda kalmadık. Ancak 2001deki işten çıkarmaları takip eden günlerde ve aylarda, hem çalışanların motivasyonuna hem de liderlik sorumluluğuna yönelik anlayışımı bütünüyle değiştiren bir şey keşfettim.

Ben de keşfedilenlerin daha uygun anlaşılmasını sağlamak için numaralandırdım:

Yetenek Yoğunluğu: Yetenekli Beşerler Birbirlerini Daha Tesirli Kılarlar (1. Özellik)

Her çalışanın bir yeteneği vardır. İşten çıkarmalardan sonra, yalnızca en yetenekli 80 kişi kalmıştı. Yani toplamda daha az sayıda yetenekli insanımız vardı, fakat çalışan başına düşen yetenek ölçüsü daha fazlaydı. Yetenek yoğunluğumuz artmıştı. En kıymetlisi, sahiden yetenekli bir takımda çalışmak beşere heyecan veriyordu, ilham katıyordu ve çok eğlenceliydi.

Avustralya’daki New South Wales üniversitesinden Profesör Will Felps, çalışma ortamında bulaşıcı davranışları gösteren etkileyici bir araştırma yaptı. Takım üyeleri harikulâde yetenekli ve zeki olsalar bile, bir kişinin düşük performansının tüm takımın aktifliğini azalttığını gördü. Takım yalnızca 45 dakikadan beri bir ortada olmalarına karşın, birinin davranışı öteki küme üyelerine süratle sirayet etti. Takımdaki başkalarının düşük performanslı üyenin özelliklerini taklit etmeye başlamaları ürkütücü derecede şaşırtıcıydı.

Ekibinizde yalnızca kâfi düzeyde performans gösteren birkaç kişi varsa, bu düşük performansın yayılması ve tüm tertibin performansını düşürmesi mümkündür. Hani derler ya; bana arkadaşını söyle sana kim olduğunu söyleyeyim.

Yüksek yetenek yoğunluğuna ulaştığınızda ve tüm çalışanlarınız mükemmel performans gösterdiğinde, açık sözlülük kültürünü uygulamaya hazır olursunuz. Üzüm üzüme baka baka kararır, atasözümüzü hatırladım.

Hasting daha sonra ikinci temel kültür özelliğini vurguluyor: Herkese olumlu bir niyetle, kimseye saldırmak yahut ziyan vermek için değil, baş edebilecekleri hisleri, görüşleri ve geri bildirimleri masaya koymaları için ne düşündüklerini tam olarak söylemeye teşvik etmeye başladım. Birbirimize giderek artan ölçüde açık kelamlı geri bildirim vermeye başladığımızda, geri bildirim almanın ek bir yararı iş performansımızın artmasıydı.

Birbirimizin gerisinden konuşmak yerine niyetlerimizi açıkça lisana getirmenin dedikodu ve arka niyetli, politik yaklaşımları azalttığını, daha süratli olmamızı sağladığını gördüm.

Geri bildirim vermek ve almak olağan hale geldiğinde, beşerler daha süratli öğrenirler ve işlerinde daha tesirli olurlar.

Bu bizim toplumumuzda az rastlanan bir özelliktir. Beşerler geri bildirimi duymak istemiyorlar. Yansıları, ya hiç duymamış üzere davranmak ya da mevzuyu kişiselleştirerek itiraz etmek formunda oluyor. Şayet çaresiz kalırlarsa da “beni bu seferlik affet” diyorlar. Halbuki husus davranışının karşılığını görmektir. Zira hiç kimse kimseyi affedemez, çünkü dünyayı durdurup vakti geri alamaz.

Pek az insan eleştirilmekten hoşlanır. Beynimiz olumsuz geri bildirime, fizikî bir tehdide verdiği reaksiyon üzere karşılık verir, reaksiyon mühletini hızlandırır ve hisler yükseltir.

Birebir tenkit almaktan daha çok nefret ettiğimiz bir şey varsa o da oburlarının önünde olumsuz bildirim almaktır.

Geri bildirim döngüsü performansı yükseltmenin en tesirli araçlarından biridir. Geri bildirim vermeyi ve almayı iş görme usulümüzün ayrılmaz bir kesimi haline getirdiğimizde daha süratli öğreniriz ve daha başarılı oluruz. Geri bildirim yanlış anlamaları önlememize yardımcı olur, sorumluluk sahibi yapar, hiyerarşi ve kurallara olan muhtaçlığı azaltır.

Kendi organizasyonunuzda yahut kendi takımınızda bir açık sözlülük kültürü geliştirmek istiyorsanız ilkönce çalışanların işverene açık kelamlı geri bildirim vermelerini sağlamalısınız. Buna işverenden çalışana geri bildirim eşlik edebilir. Lakin çalışanlar önderlerine gerçek geri bildirim sağlamaya başladıklarında açık sözlülüğün gerçek yararlarını görürüz.

a. Yardımcı olmayı amaçlamak: Geri bildirim olumlu niyetlerle verilmelidir. İçinizdeki hayal kırıklığını gidermek için geri bildirimde bulunmak, karşınızdaki kişiyi taammüden incitmek yahut arka niyetle politik gündem yaratmak güzel görülmez. Makul bir davranış değişikliğinin size değil, karşı tarafa yahut şirkete nasıl yardımcı olacağını açıkça belirtin.

b. Uygulanabilirlik: Geri bildiriminiz, alıcının neyi farklı halde yapabileceğine odaklanmalı.

c. Takdir: Tenkit karşısında insanın doğal eğilimi savunmaya geçmek yahut mazeret öne sürmektir; hepimiz refleks olarak egomuzu ve prestijimizi muhafazaya çalışırız. Geri bildirim aldığımızda, bu doğal reaksiyona karşı koymanız ve bunun yerine dikkatle dinleyerek, bildirisi tarafsızca değerlendirmeniz gerekir:

d. Kabul et yahut görmezden gel: Tüm geri bildirimleri dinlemeniz ve dikkate almanız gerekir. Ancak nihayetinde bunları gözden geçirirsiniz, yerine getirmek zorunda değilsiniz. Yalnız şu tuzağa düşmeyin. Beşerler bazen hem savcı hem hakim olup kendilerini yargılayarak sonuca varıyorlar. Lakin şayet bir nizam ve kurallar varsa buna hakkınız yok!

Gençliğimde fabrikada staj yaparken hatırlarım. Takımdan bir arkadaş fiyatını yetersiz bulmakta ve o vakit bu kadar fiyata bu kadar iş diyerek, giderek ve etrafa göstererek daha az çalışmaktaydı. Hem şikayetçiydi, hem bir savcı üzere davranıyor, hem de hakim olarak karar veriyordu. Şirketi emeğinden yoksun ediyordu. Lakin sonunda yoksun kalan o oldu.

Ama açık sözlülük kültürü, diğerlerine ne halde etkileneceğini göz önüne almadan niyetlerinizi söyleyebileceğiniz manasına gelmez. Yani geri bildirim vermeden evvel düşünmeyi, hazırlanmayı ve empati yapmayı gerektirir.

Netflix’in temel kültür özelliklerindeki üçüncüsü denetimleri azaltmak diyor. Lakin unutmayın, Netflix iş gücü artık yalnızca seçilmiş üstün yeteneklerden oluşuyor. Hastings kendinden bir örnekle devam ediyor.

Reed Hasting: “Mesela şimdiye kadar uyguladığınız tatil siyasetinizi kaldırın. Günümüzün bilgi çağında, bilhassa Netflix üzere yaratıcı şirketlerin çalışanları için değerli olan kaç saat çalıştığınız değil, neyi başardığınızdır. İnsanların kaç saat çalıştığına hiç dikkat etmedim. İnsanlara sorumlu olduklarını, ne vakit çalışacaklarına ve ne vakit orta vereceklerine kendilerinin karar verebileceklerini söylemek fikrini sevdim. Aylık fiyatlı çalışanın istedikleri vakit, istedikleri kadar tatil yapmasına müsaade verecektik. Evvelden onay istemeye gerek kalmayacaktı ve ne çalışanlardan ne de yöneticilerinden ofis dışında geçirilen günleri takip etmeleri istenmeyecekti. Birkaç saat, bir gün, bir hafta yahut bir ay müsaade almak isteyip istemediğine karar vermek çalışanın kendisine bırakıldı. Deneme uygun sonuç verdi, bugün hala bu formda çalışıyoruz ve pek çok yararını görüyoruz… Evvela her şeyin altüst olacağını zannetmiştim. Ancak insanların daha mutlu olduğunu gördüm. Yüksek performans gösteren çalışanlarımıza kendi iş hayatları üzerinde daha fazla denetim imkanı verdik. Bu onların kendilerini daha özgür hissetmelerini sağladı.

Liderin gerçek davranışı bu hal tatil uygulamasının başarılı olması için kaidedir. Önder tatilini kısa tutarsa çalışanlar da kısa meblağ. Birçoğunun tatil siyasetini kaldırmakla ilgili tasası, grupların uygunsuz anlarda aylarca müsaade yapmak özgürlüğüne kavuşmasının takım çalışmasına ziyan vererek işi sabote edecek olmasıydı. Lakin o denli olmadı. Onlara sorumluk almaları için özgürlük vermiştik. Birebir vakitte öbür yeterli bir şey daha oldu. Beşerler ofis etrafını daha fazla sahiplendiler. Çalışanlara daha fazla özgürlük vermek onları işi daha fazla sahiplenmeye ve daha sorumlu davranmaya yöneltti.”

Netflix tatil takibini kaldırdıktan sonra, teknoloji bölümünden Gladddoor, LinkedIn, Songkick, Philips başta olmak üzere öteki şirketler de birebir şeyi yapmaya başladılar.

Benim uygulamam biraz daha farklı: Ben hiçbir vakit insanların müsaade ve tatilleri ile ilgilenmedim. Benimle çalışanlar yani CEO ve kendi ofisim için yalnızca iki koşulum var: Birincisi, ben arayınca size erişebileyim. İkincisi, sizin işinizi bana sormasınlar. Hele salgın sonrası, yerinden çalışma adetini takiben hiç kimsenin işe ne vakit gelip gittiği ile de ilgilenmedim. Lakin benim günlük programımı tüm yakınlarım ile paylaşırım. Herkesin ajandasına ahenk sağlarım ve en esnek davranabilen benim sanırsam.

Reed Hastings bu prensibin şahane olacağını düşünmüş. Lakin herkesin elinin onun kadar sıkı olmadığı ortaya çıkmış ve şahısların kendi paralarını harcamadaki farklılıkları sorun yaratmış.

Bundan sonra Netflix’in “yeni harcama politikası” şu prensip olmuş: Şirketin Üstün Faydasına Uygun Davranın!

Genellikle bağlamı netleştiren yalnızca bir yahut iki konuşmadan sonra çalışanlar şirketin parasını nasıl makul harcayacaklarını öğrenecekler ve bu da sorunun çabucak hemen icabına bakacaktır; doğal şayet o şahısların anlayış ve yetenekleri buna uygunsa.

Bir veznedarımız vardı. Yıllar sonra karşılaştığımızda helallik istemişti. Çünkü çalışırken kimi akşam kasada kalan para ile yer içer, sonra hafta boyunca ekleyerek tamamlarmış.

Çalışanlarınız onlara verdiğiniz özgürlüğü berbata kullanmayı seçerlerse, bunu duyurarak onları işten ayırmanız gerekir, böylelikle başkaları bunun sonuçlarını anlar.

Bazı beşerler hile yapacaktır lakin yararlar kayıplardan fazladır.

Reed Hasting: “2003te çok çok paramız yoktu. Elimizdeki kısıtlı parayı nasıl harcayacağımıza dikkat etmek zorundaydık. Her operasyonel rol için, o işin en üst düzeyde görülmesini talep ederek piyasa fiyatının ortalamasını ödemeyi kararlaştırdık. Ancak bütün yaratıcı işlerde, pazarın ortalaması yerine, doruktaki çok başarılı birkaç çalışana en üst kademeden muazzam bir fiyat ödeyecektik. Netflix’teki çalışanların birçoklarını bu halde işe alıyoruz. Bu yaklaşım son derece başarılı oldu. İnovasyon süratimizi ve üretimimizi katlayarak arttırdık.”

2003 yılında, rock yıldızı prensibi ile tanışmış Netflix. En âlâ programcıları onlara kat be kat kıymet değil yüzlerce kat bedel katıyormuş. Prof. Meyer, birçok araştırmada performansa bağlı ödemenin, rutin misyonlarda işe yaradığını fakat yaratıcılık gerektiren misyonlarda performansı düşürdüğünü görmüşler ve Netflix’te yaşayarak deneyim etmişler.

Yaratıcı çalışmada zihnimiz özgür hissetmelidir. Aksi takdirde odaklanamaz, kendinizi özgür hissetmez, en güzel fikirleri ve en yenilikçi olasılıkları akıl edemezsiniz. Performansınız düşer. Hastings: “İnsanlar günlük hayatlarında gerilimden uzak kalacak kadar yüksek maaşları varsa çok yaratıcı oluyorlar. Ama beşerler fazladan ödeme alıp almayacaklarını bilmedikleri vakit daha az yaratıcı davranıyorlar. Böylelikle en yeterli ile çalışmak konusunda rakiplerimize karşı avantaj elde ediyoruz zira onlara en yüksek maaşları ödüyoruz.”

Piyasada gerekenden biraz daha yüksek maaş ödemek, bir çalışan istemeden artırım yapmak, o çalışan öteki bir iş aramaya başlamadan evvel maaşını düzeltmek, piyasadaki en âlâ yetenekleri çekmenin ve elde tutmanın yoludur.

Piyasanın tepesinde maaş ödemek, en düzgün çalışanlarınız daha fazla para için öteki bir şirkete gittiğinde, yenisini bulmak ve eğitmek kadar değerli olmaz.

Buna KAZAN KAZAN (win win) prensibi de deniyor. Ancak sahiden uzun vadede kazanan olmak istiyorsanız; tabaktaki son lokmayı karşı tarafa bırakacaksınız.

Buradaki kültür önerisi: İş yerinde sır saklamak çok yaygın lakin ziyanlıdır. Yöneticiler hergün şu soruyla boğuşur: Çalışanlarıma söylemeli miyim? Şayet söylersem neler riske girer.

Şeffaflık kulağa güzel geliyor, lakin risklidir. Reed Hastings paylaşma dürtüsünün tesiri ile şirketle ilgili gelecek taslağını 700 çalışanına göndermiş.

Hastings: “Çalışanlar bilgi ve onay istemek yerine herşeyi bildiklerinde daha süratli ve devamlı çalışıyorlar. Bütünü görmek; finansal ve stratejik amaçlardan haberdar olmak sorumluluklarını artırıyor; kendilerini şirketin sahibi üzere hissediyorlar.

Şeffaflık kültürü oluşturmak istiyorsanız, güvenilmez bir ikiyüzlü üzere hareket etmeyin. İnsanlara işlerini gizlice fısıldamayın, gerçeği süslemeyin.

Gerçeği süslemek, önderin kendilerine olan itimadını sarsmalarının en yaygın yollarından biridir. Bunu daha açık söz etmen mümkün değil: bu türlü yapmayın. Kimse aptal değil. Gerçeğin her vakit sonradan ortaya çıkma üzere bir huyu vardır.

Zor olduğunu biliyorum. Daha şeffaf olmaya çalışan her önder, gerçeği olduğu üzere açığa vurmanın güzelliğinin bazen kişinin mahremiyet hakkına hürmet göstermenin düzgünlüğü ile çatıştığını çabucak kabul eder. Her ikisi de değerlidir. Lakin biri işten çıkarılsa, herkes sebebini bilmek ister. Birini neden işten çıkardığınızı açık ve dürüst bir biçimde açıklarsınız şirkette dedikodu olmaz ve itimat artar.

Ne vakit bir kusur yaptığımı hissetsem, bunu detayıyla, herkesin önünde konuşurum. Bu davranış belirsizlik durumunda çalışanları risk almaya teşvik eder. Bu da şirket genelinde daha fazla inovasyon sağlar. Kendini ifşa etmek itimat oluşturur, yardım aramak öğrenmeyi hızlandırır, yanlışları kabul etmek affetmeyi teşvik eder ve başarısızlıkları açıklamak çalışanlarınızı mert davranmaya teşvik eder.”

Belki bizim de takımımızla gelecek düşlerimizi paylaşmamız gerekiyor!

Kontrol düzeneğini kaldırmaya yönelik kültürel ögelerden oburu karar onayı olmamasıdır. Birçok şirkette işveren, çalışanların kararlarını onaylamak yahut engellemek için vardır. Bu, inovasyonu sıfırlamanın ve büyümeyi yavaşlatmanın en tesirli yoludur.

Hastings: “Netflix’te yöneticinizle birebir fikirde olmamanın yahut onu beğenmediği bir fikri uygulamanın sorun olmadığını vurguluyoruz. İnsanların olağanüstü bir fikri bir kenara bırakmasını istemiyoruz, diyoruz ki: İşvereninizi keyifli etmeye çalışmayın. Şirket için en güzelini yapmaya çalışın.”

Ben her vakit işin gereği patronumuzdur derim ve ek ederim, şayet bir gün beni kâfi görmezseniz işlerimizin selameti için beni değiştirin. Zati bunun için hala okurum, eğitim alırım ve her gün işe giderim.

CEO’lar ve öbür üst seviye önderlerin işin detaylarıyla son derece ilgili olmaları sayesinde eser ve hizmetlerin inanılmaz derecede âlâ hale geldiğine dair bir mitoloji vardır. Bu safsatadır. Steve Jobs efsanesi, mikro idaresinin iPhone’u olağanüstü bir eser haline getirmesiydi. Büyük ağların ve sinema stüdyolarının liderleri bazen projelerinin yaratıcı içeriği hakkında bir çok karar alırlar da ne olur?!

Biz, diyor Reed Hastings: “Bu cins doruktan inme modelleri benimsemeyiz zira şirket genelinde çalışanlar kendi kararlarını verdiginde en süratli ve en yenilikçi olduğumuza inanıyoruz. Netflix’te şirketimizin her kademesinde hakikat karar vermek kaslarını geliştirmeye çalışıyoruz ve üst idarenin daha az karar almasıyla gurur duyuyoruz. Yetkilerin yanlışsız dağıtıldığı karar vermek modelimiz sayesinde ben hiçbir karar vermiyorum. Bu kültürümüzün temeli haline geldi ve süratli büyüyüp yenilik yapmamızın ana ögelerinden biri oldu. Gayemiz önermelerle yerinde karar alınmasıdır. Unsurumuz, çalışanların ilerlemek için işveren onayına muhtaçlık duymamasıdır. Lakin işverene neler olup bittiğini bildirmeleri gerekir.

Biz günün birçoklarında yapacağımız işlerimizi konuşuruz. Lakin rakiplerimiz bizi konuşuyorlar.

Karar konusu bizi inovasyona getiriyor. Netflix’te inovasyon döngüsü şöyle ilerliyor:

Tutkuyla savunduğunuz bir fikriniz varsa şunları yapın:

1. Karşı görüşleri araştırın.

2. Büyük bir fikirse test edin.

3. Bir kaptan olarak kendi kararınızı alın.

Hastings bu mevzuyu şu formda genişletiyor: “Netflix’teki kültür insanlara bir fikre katılmadığınızı lisana getirmediğinizde bunun vefasızlık manasına geldiğini söylüyor. Fikrinizi saklamakla dolaylı olarak şirkete yardım etmemeyi seçiyorsunuz diyoruz. Birçok beşerden bilgi almazsam en gerçek kararları veremem. Bu yüzden ben ve Netflix’teki herkes artık rastgele bir şey yapmadan evvel farklı bakış açılarını bilhassa arıyoruz. Biz buna fikir ayrılığını araştırmak diyoruz. Netflix‘te bir fikri uygulamak için kimsenin onayını almak gerekmiyor. Dört adımlı inovasyon döngüsü, girdiyle birlikte ferdi karar verme sürecini kapsar. Fakat ilgili iş arkadaşlarının görüşünü almalıdır. Teşebbüsü başarılı olursa amirlerin şad olduğu açıkça belirtilir ve şayet var idiyse kuşkulara karşın kutlama ve net bir halde “yanılmışım” diyerek çalışanlara amirin görüşüne karşı çıkmanın sorun olmadığı gösterilir. Teşebbüs başarısız olursa amirin yansısı daha kritik hale gelir. Bir başarısızlıktan sonra ne yapacağınızı görmek için herkes sizi izler. Reaksiyonunuz bir ceza, azar olabilir. Milat’tan evvel 800 yıllarında işyerlerinde başarısız olan Yunan hocalar, başlarının üzerinde bir sepet ile pazarda oturmaya zorlanırlardı.”

Red Hastings’in aile ve takım konusunda söyledikleri enteresan: “Netflix’in birinci vakitlerinde yöneticilerimiz aile gibisi bir ortamı teşvik ettiler. Lakin 2001deki işten çıkarmalardan sonra, performansın çarpıcı biçimde arttığını gördüğümüzde, ailenin yüksek yetenek bulmak ve tutmak için âlâ bir metafor olmadığını fark ettik. Çalışanların kendilerine, birbirlerine bağlı ve daha büyük bir bütünün modülü olduklarını hissetmelerini istedik. Ancak insanların işlerini ömür uzunluğu süren bir operasyon olarak görmelerini istemedik. İş, o iş için en güzel kişi olduğunuz ve o işin de sizin için en güzel konum olduğu o büyülü vakit diliminde yaptığınız şey olmalıydı, bunu sağladık”.

“Öğrenmekten yahut harika olmak için uğraşmaktan vazgeçtiğinizde, geldiğiniz yeri daha uygun birine devretmenin ve size daha uygun bir role geçmenin vakti gelmiştir.”

Aile üzere olmak denirdi daima çalışanlarla işyerinde ve bunun sadakatın anahtarı olduğuna inanılırdı. Lakin bugünkü küresel şirketlerin kalabalıklığında be ne derece mümkün?!

Bence gereken takım olmak ve tanınan yetkilerle çalışanların işi kendilerinin üzere benimsemelerinin sağlanması. Yoksa çekirdek ailelerin çatırdadığı bu vakitte…

Beklenen bir çalışanın işini kaybetmesi için yanlış bir şey yapması yahut yetersiz olması gerektiğidir. Lakin bizim grup şampiyon olacaksa, her durumda mümkün olan en yeterli oyuncuya sahip olmalıyız. Bu fikir size yabancı, soğuk mu geliyor?

Erin Meyer: “Netflix‘te şirketin başarılı olmasına yardımcı olmak için elinizden geleni yapıyor, hayli yeterli sonuçlar elde ediyor olabilirsiniz, fakat bir gün işsiz kalmışsınızdır. Kaçınılmaz bir finansal kriz yahut öngörülemeyen büyük işten çıkarmalar olduğu için değil, çıktılarınız işvereninizin umduğu kadar olağanüstü olmadığı için değil, yalnızca performansınız kâfi seviyede kalmıştır! Bu davranış, Netflix yetenek yoğunluğunun öbür şirketlerde seçkin görülen bir seviyeye çıkarılmasına yardımcı oldu. Bu testte çalışan bir endişeye kapıldığında işverenine şu soruyor sorar: Ayrılmayı düşünsem fikrimi değiştirmek için ne kadar uğraşırsın. Sizin aklınıza hangi yanıtlar geliyor?…”

Her yönetici, tertipli olarak, takımdaki her çalışanın kendisi için en yeterli seçim olup olmadığını dikkatle değerlendirirse ve uygun olmayanları değiştirirse, şirketin performansı ebediyen yeni tepelere yükselir.

Selamün aleyküm kör kadı kıssasını bilir misiniz? Bir gün, bir beldeye yeni bir kadı tayin olur. Kadı eşraf ile tanışırken evvelce namını duyduğu hakikat sözlülüğü ile maruf bir efendiyi de tanımak ister. O efendi gelir, daha kapıdan girerken fark eder ki kadı şaşıdır ve çabucak lafı yapıştırır: Selamün aleyküm kör kadı! Bunu duyan kadı yüzünü buruşturur ve her hakikat her yerde söylenmez, der.

Lider olarak 360 derece değerlendirmelerinizi, bilhassa de berbat yaptığınız her şeyle ilgili sahiden samimi fikirleri takımınızla paylaşmanız gerekir. Bu da herkese açık, harekete geçilebilir geri bildirim vermenin ve almanın o kadar korkutucu olmadığını gösterir. Fakat bunu çalışanlar da başkanları için gerçekleştirmelidirler.

360° yazılı bir rapor, yıllık geri bildirim için yeterli bir sistemdir. Ama anonimlikten ve sayısal derecelendirmelerden kaçının, sonuçları maaş artışları yahut terfilerle ilişkilendirmeyin ve geri bildirim vermeye hazır olan herkese yorumları açın.

Hatta başarısızlıklarımızı açıkça lisana getirmenin bir fazilet olduğunu ve toplumun bir kültürel öğesi olması için uğraş gösteren her sene “Başarısızlıklar Zirvesi” düzenleyen İstanbul Gençlik Platformu var. 2022 yılında orada bir başarsızılığıma yönelik konuşma yapmıştım. Linkini bırakayım buraya izlerseniz çok yararlı olacağını düşünüyorum (https://muratulker.com/y/basarisizlik-zirvesi-var-dediler-sevindim-neden-mi/)

Lider grubun teşebbüslerini, aksiyonlarını, kararlarını onaylar ve yönlendirir. Ancak bazen çalışanların kararlarını direkt nezaretten kaçınır, evvelce belirlenmiş denetim sürecini kullanarak çalışanlarını daha fazla yetkilendirir.

Birçok başkan çalışanlarına istedikleri üzere çalışma özgürlüğü tanıyan ve önderin neyin ne vakit yapıldığını denetlediği denetim süreçleri kullanır. Anahtar Performans Göstergeleri, Amaçlara Nazaran İdare Süreçleri bu üzere sistemlerdir.

Bağlamsal liderlik yapmak ise zordur lakin çalışanlara büyük özgürlük verir. Grup üyelerimizin büyük kararlar almaları ve çalışmalarını nezaret olmadan yahut aksiyonlarını denetim eden süreç olmadan gerçekleştirmeleri için elinizden gelen tüm bilgileri sağlarsınız. Bunun faydası, kişinin gelecekte daha gerçek kararlar almak için kendini geliştirmesidir. Gerçek şartlara sahip olmadığınız sürece bağlamsal liderlik yapmak işe yaramaz. Bağlamsal liderliğin tek şartı vardır, yüksek yetenek yoğunluğunda çalışmak!

Bu halde işinizi denetimle yürütürsünüz. Lakin amacımız kusur önlemek mi yoksa yenilik mi?!? Yanlışları yok etmek istiyorsak denetime devam! Uçak üretiyorsanız sıkı denetim kaidedir. Yok, maksadınız yenilik yapmak ise kaçınmanız gereken grubunuzun kusur yapmaktansa statükocu olması nedeniyle bir müddet sonra işletmenizin ya da eserlerinizin gözden düşmesidir.

Amacınız son derece yaratıcı, süratli ve esnek bir tertip inşa etmek ise, kuralları ve süreçleri ortadan kaldırabileceğimiz şartları oluşturup bir özgürlük ve sorumluluk kültürü geliştirmek gerekir.

Kitabın son konusu ise üstte da daha evvel yazdığımı belirttiğim Erim Meyer’in kültür haritaları ((https://muratulker.com/y/farkli-kulturleri-anlamadan-global-sirket-yonetemezsiniz/) yani farklı kültürlerde iş yaparken bağlantı farklılıkları olmuş.

Geri bildirim vermek kelam konusu olduğunda globalde her şey izafidir. Japonlar Singapurluların çok direkt davrandıklarını düşünürler. Amerikalılara nazaran Singapurlular anlaşılmaz ve şeffaflıktan mahrumdurlar. Netflix, çok uluslu olmak isteğine karşın büyük ölçüde Amerikan merkezli bir kültüre sahip olmaya devam ediyor. Husus olumsuz geri bildirim vermeye gelince, Amerikalılar bir çok kültüre nazaran daha direkttir lakin Hollanda kültürüne nazaran daha dolaylıdır.

Erin Meyer kitabın sonunda diyor ki: “Okuduklarınızdan sonra sanırım şunu anladınız, ya çalışanlarınızı kurallar ve süreçlerle denetim ederek yönetirsiniz ya da Netflix’teki üzere özgürlük ve sorumluluk kültürü ile yönetirsiniz.” Her iki idarenin de avantajları vardır. Birincisini esasen biliyordunuz, ikinciyi de öğrendik. Karar sizin!

Benim Netflix merakımın asıl nedeni Netflix’te birşey izlerken çok sayıda markalı esere maruz kaldığımı farketmem. Kelamda Netflix reklamsız bir iş modeline sahip; ancak biraz araştırdığımda gördüm ki neredeyse bütün dizilerin içinde paralı eser yerleştirme var. Ben daha talebeyken birtakım tanıştığım direktör arkadaşlarla Türk sinemalarına eser reklamları koyardık. En son 2017de çekilen Agatha Christie’nin Doğu Ekpresinde Cinayet sinemasına Godiva olarak eser yerleştirme yapmıştık. Bu ortada haber vereyim Doğu Ekpres yine seyahatlerine başladı ve 2024 yılında iki defa İstanbul’a uğradı.

Son olarak da şunu belirteyim Netflix bu işi epey abartmış, otomobiller, bilgisayarlar, saatler, yiyecekler, içecekler hepsi Volvo, BMW, Burger King, Apple, Coca-Cola üzere küresel markalara ilişkin ve hepsi eser yerleştiriyor; mesela Coca-Cola Stranger Things dizisinin içine tam 26 milyon dolarlık eser yerleştirme yapmış (***). Netflix’in eser yerleştirme gelirleri her geçen gün artıyor ve marka varlığını sürdürmenin âlâ bir bağlantı mecrası aracı olarak düzgün yönetilen bir platform. Bu da sistemli artan abonelik fiyatı demek oluyor.